首 页范文繁体中文
设为首页
加入收藏
联系我们
您当前的位置:范文论文大全 -> 范文 -> 企业管理 -> 文章内容 退出登录 用户管理
栏目导航
· 365体育投注什么样 · 爱国演讲
· 个人简历 · 述职报告
· 调查报告 · 实习报告
· 和谐社会 · 情书范文
· 规章制度 · 竞聘演讲
· 会议发言 · 先进性教育
· 就职演说 · 开业开幕
· 庆典致辞 · 思想汇报
· 心得体会 · 企业文化
· 思想学习 · 征文演讲
· 经验材料 · 事迹材料
· 计算机论文 · 工作总结
· 调研报告 · 计划规划
· 工作汇报 · 年终总结
· 个人总结 · 申报材料
· 企划方案 · 规则方案
· 技巧经验 · 演讲稿范文
· 模板范例 · 法律文书
· 常用公文 · 思想宣传
· 经济工作 · 工作报告
· 组织人事 · 反腐倡廉
· 慰问贺电 · 医学论文
· 主持词范文 · 入党相关
· 党会发言 · 政府政务
· 毕业论文 · 合同范本
· 法律论文 · 经济论文
· 企业管理 · 八荣八耻
· 理工论文
热门文章
· 入党申请书最新
· 入党志愿书范文
· 入党志愿书范文65
· 入党申请书范文63
· 入党申请书范文55
· 入党申请书范文58
· 入党申请书范文61
· 学习八荣八耻心得体...
· 入党转正申请书
· 个人简历一份
相关文章
· 淄博市液化天然气气...
· 对于剖宫产术后促排...
· 城市换乘枢纽交通组...
· 给排水专业CAD软...
· 快速城市化地区遗产...
· 深入探究:管理,管...
· 施工项目成本控制方...
深入探究:管理者的权力运营方法探讨
作者:佚名??来源:不详??发布时间:2006-7-17 8:53:37??发布人:david

减小字体 增大字体

领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力,且职位越高越应如此;权力运营主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理等方式实现的;管理者是带领下属完成目标的人,不是通过个人能力实现目标的人;是最大限度挖掘和调动下属积极性的人;管理是让别人干活的艺术;   管理者是带领下属完成目标的人,不是通过个人能力实现目标的人;是最大限度挖掘和调动下属积极性的人;管理是让别人干活的艺术;   领导者运营权力的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力,他主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理实现的。   一、领导抑制权力反而更易使下属实现目标   美国麻省理工学院摩文调查发现多数成功领导都有一个共同之处:极力限定自己的工作范围。一个成功的领导者可以定义为:最大限度地利用其下属的能力。也就是说,权力适当的下移,会使权力重心更接近基层,更容易激发下属人员的工作热情。这个原理有点像一个常见的玩具——不倒翁。不倒翁是根据一个简单的力学原理制造出来的:一个物体的重心越低,它的稳定性就越好,并且高出重心的部分空的成分就越大,不倒翁的不倒原理是否能给领导的合理授权一个启发呢?   大量的实践证明,领导者抑制自己的权力反而更容易使下属完成任务,同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。抑制权力的最直接表现是充分授权,它在企业管理过程中,所起的作用不言而喻,规模越大、产品线越复杂的企业,授权的意义就越大。   例如,红蜻蜓集团董事长钱金波写文章说,红蜻蜓的发展大致可以分成三个阶段,第一个阶段是1997年的时候,我放下财务审批的权力,邀请与之非亲非故的当地政府物资局局长出任公司财务总监,把全部的家当都交给他来管,当时有很多人都不同意:钱是企业的命脉,把财权交出去,不是开玩笑吗?但我仍然坚持这么做,因为企业小的时候,老板一支笔可以对付大小帐目,但企业大了,老板一个人再去掌管财务一支笔就有些力不从心了。所以现在我放下财务一支笔让我们的财务总监管理,这样,许多事情不会把我牵进去,我的思路就会更开阔,可以思考一些战略方面的问题了。   第二阶段是主动让出总裁位置,我感觉到企业在壮大,如何能对得起股东,对得起5000多名员工和2500多家终端客户,我的知识结构与个人能力能否适应企业壮大的需要,于是我聘请了温州市纪委副主任出任集团总裁,把企业的日常管理事务都交给了他,这样我就有50%的时间去寻找和发现人才,哪一个符合红蜻蜓企业理念的人,就会高薪聘请他。   第三阶段是在三四年之内,将让出目前的董事长职位,重新回到大股东的角色。   授权常见有4种方式:充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。充分授权要求在下达任务时允许下属自行决定行动的方案,并自行创造所需的一切条件,能力较强的下属或大型公司常采用此方式。不充分授权是由下属了解一线情况,提出初步意见,由上级决定。弹性授权是在一项任务的不同阶段,采用不同的授权方式。制约授权指把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系统,使子系统之间相互制约,以避免失误。   同时也应注意到授权不得力,其负面作用也很大,合理授权,又合理控权显得尤为重要,以下是几点授权的原则:   ⑴视能授权原则。切不可授权给无能者、只知盲从的老实人。   ⑵用人不疑原则。为增加下属工作的积极性,挖掘其业务潜能,企业家应做到用人不疑,疑人不用。   ⑶例行规范原则。领导工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作,授权处理的主要是面广量大的前者。   ⑷逐级授权原则。越级授权,必然会打乱正常的工作秩序,不仅不能节约时间,而且还要为此空耗时间。   ⑸授中有控原则。授权必须是可控的,不可控的授权是就是弃权。或者说,企业家的诀窍就是给下属两件物品,分别是一根绳子和一块糖,绳子是约束机制,控制被授权者的权限范围,糖是激励机制,是激发下属在权限范围内,最大限度地发挥潜力。   ⑹宽容失败原则。真正的授权是以企业家宽容下属的失败为前提的。   除此之外,授权还有一个重要原则,就是企业家工作方式是做选择题,下属的工作方式是出选择题,并回答问答题的原则。企业领导由于工作性质和思维内容、方式,决定了他们不善于问答题,而愿意做选择题,并不是领导无能,而是授权的艺术,即调动了下属的积极性,又提高了工作效率,使企业的智力资源整合优化能力完善了。   例如某企业总经理这方面的经历,通过一件事情,使他学会了做选择题。一天,营销部经理送给他一份营销人员做假帐的报告,自己解决不了,请示总经理怎么办,可他因公务忙,这份材料放了近一个月也没顾上看,直到营销经理第三次催问时,他才对营销经理说:“我可能腾不出时间,你自己分析一下,拿出个方案给我。”结果第二天问题就解决了。   从此,他有了主意:把每天的工作分成两类,一类时本来就该自己做的事,另一类是员工“分配”给他的工作。凡属于替员工做的事,不论自己有无时间,他一概拒绝,而是让来请示的员工带着问题回去,想好解决办法再来汇报。   二、用人是高效率运营权力的有力体现   领导者为了高效地运营权力,必须为权力寻找一个载体,这个寻找和使用载体的过程就是用人的过程。   管理的关键就在于用人。在很大程度上,管理的科学性就在于用人的科学性,管理的艺术就在于用人的艺术,他是领导八大艺术中最重要的一项。   人才是企业之本,这道理知易而行难。企业最根本的财富不在于有多少资产。有了人、善用人,企业就会有一切;没有人、不善用人,企业就会失去一切。毛主席生前说过:“我仅做两件事情,一个是出主意,一个是用好人”。国内外众多企业领导人都把用人当作企业人才战略极为重要的内容。海尔总裁张瑞敏也说过:“我管理海尔,就是用好人和拿主意”,通用电气前任CEO韦尔奇说,“人才是我们公司最重要的产品”。   综观企业的成败,绝大多数起因源自用人方面,如在周和毅的《领导艺术:用人有八忌管理亦有道》一文中,对用人过程中存在的问题做了概括:   一忌任人唯亲。用人不管德才如何,只是选择那些和自己感情好、关系密切的人。其表现形式大致有三:一是“以我划线”。谁拥护我、吹捧我,就提拔谁。把自己领导的部门搞成“一人得道,鸡犬升天”的“封地”。二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友,不管是否有德有才,都优先加以考虑。三是“关系至上”。有“关系”的人起用,没“关系”的人靠边。任人唯亲必然阻挠、排斥德才兼备之才,助长吹吹拍拍、阿谀奉承之风,造成干部队伍素质下降。   二忌用非所长。让学哲学的去烧锅炉,让学机械的去搞财务……凡此种种,不一而足。面对如此安排,你不服还不行,否则给戴上“不服从组织安排”或“不安心工作”的黑帽子。“用其所短,舍其所长”,是对人才的极不尊重和巨大浪费。研究表明,一个人才如果在与其才能不对口的岗位上工作,其才能将有30%被无形吞没,甚至会一事无成,阻碍事业的进步。人才浪费较财富浪费有过之而无不及。   三忌用而不信。古人云:“用人不疑,疑人不用。”而时下有些领导用人而不信人,不愿分权或不懂分权原则,事必躬亲,不仅干不成大事,有时往往会误事。事必躬亲,工作必然不分重点,理不清头绪,抓不到点子上。这种领导即使起早贪黑忙到熄灯,结果是拾了芝麻,丢了西瓜,自己吃苦不少,上下却怨声载道。如此用人不信,实属领导之大忌。   四忌论资排辈。把资历深浅和辈分大小作为提升和使用人才的主要依据,提拔干部时,不管他有无多大才干,机械地按年龄资历往下排次序。这样,一是阻碍大批中青年人才的成长,与现代科学文化发展规律是背道而驰的。二是阻碍人才竞争,挫伤人才的积极性和创造性,使真才实学的人被压抑、埋没,有才难展,有志难酬。三是易使资历深、辈分大一些人滋长居功自傲心理。诚然,人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系,但资历并不完全与实际才能成正比,成反比的现象也并不罕见。   五忌求全责备。不是着眼人家的长处,而是用放大镜看人,专挑毛病,百般刁难,宁肯录用碌碌无为、四平八稳之庸才,也不愿用有某些才干的人。他们认为,选用人才首先要看被选者有无性格缺陷,是否有过过错,他们习惯于先看不足,然后再决定是否起用。这样往往把人引入歧途。结果要么是平平庸庸的人入选;要么埋怨单位内部无满意的人才,空叹人才难求。   六忌嫉贤妒能。“嫉妒便是平庸的情调对于卓越的才能的反感”(黑格尔语)。这种深藏于心底的感情,能使理智麻木、行为失控。古往今来,为嫉妒所毁之人、所败之事,不无先例。可见嫉妒是人才成长的大敌。“海纳百川,有容乃大;壁立千仞,无欲则刚。”嫉贤妒能者,排斥异己,对才能超过自己的人,更是欲置之死地而后快。作为领导,只有具备大海般宽阔的胸怀与坚韧不拔的意志,克己奉公,宽以待人,才能正确任用人才,成就大事。   七忌怕担风险。在一些人眼里,年轻人办事不牢,个性强的人容易捅漏子,这两种人被提拔进领导班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里,年轻人即使进了班子也是往后排,个性较强的“野马”进班子也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明,一个脑力劳动者,其工作早期是最富有效率的年代,这些人到40岁以后,年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是,这些研究成果并未引起用人单位的足够重视,在一些人的眼里,30岁属“嘴上无毛”之列,40岁还是“嫩扁担”一根,硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲!   八忌忽视组合。某厂在配班子时,厂长、书记人选实在难定,摆来摆去,拿不出好的方案,最后只好定了位长期从事技术工作的总工程师出任厂长,一位本分踏实但缺乏工作魄力的副书记升任书记。他俩配合是密切的,可遇事就没了主心骨,常常是书记请厂长拍板,厂长请书记决断。不出一年,企业管理混乱,职工牢骚满腹。忽视组合的结果,要么是无核心,要么是多核心。无核心,会使整个班子软弱涣散,一盘散沙,班子缺乏战斗力、号召力;多核心,则不能形成战斗堡垒,却在堡垒里互相内斗。不管是无中心,还是多中心,都是人才组合的大忌。   用人是一门艺术,人才的合理培养是有效选拔利用人才的基础,既不可完全依赖“空降部队”,而忽略内部人才的培养,也不可拒绝企业外部的各种优秀人才,这是回避外来优质资源的一种弱智行为,只有二者有机的结合起来才是明智之举。   三、培养下属是领导者思想和行动的延伸   权力运营包括权力的培养和利用两部分,授权和用人是领导权力的利用部分,而培养下属是权力运营的培养部分,他是领导者思想和行动的延伸。因此在何种领域、何种下属、何种时间、采用何种手段,何种方式选拔和培养下属,把发展潜力巨大,德才兼备的优秀人才挖掘出来,并加以培养,是企业家一项艰巨而又实际的工作。联想总裁柳传志就把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。   松下幸之助在1933年就提出:松下电器与其说是造产品,倒不如说是造人。培养下属是韦尔奇重要的经营之道。他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才,并把他们放到重要业务岗位上。他说:“我们把所有的时间都用在人才上”,“一旦我们把人都调动起来了,我们的事就做完了。”   我国企业的领导者广泛存在没有培养下属的意识,这比如何培养下属的问题更突出。日本产业训练协会在中层主管训练的课程中,提出了对主管是否具有培养下属的意识进行自我审查。这些内容很有借鉴意义:   ⑴你是否认为工作太忙,无法离开工作岗位,这是件很光荣的事情,这样能让自己的能力受肯定,无人可以顶替?   ⑵你是否认为主管要现身于工作现场,工作才可以顺利进行,主管没有在生产现场,员工就会不知所措、毫无方向感?   ⑶你是否认为没有时间培训下属?   ⑷你是否认为培养下属会提高他们的工作能力,同时会威胁到自身的地位?   ⑸你是否认为不事必躬亲,任何工作都不可能顺利进行?   ⑹你是否认为下属如果代理你的职权,他会受到其他下属的嫉妒,甚至会使其他下属对管理者产生反感,认为主管偏心?   ⑺你是否认为如果对某个下属授权,会造成其他下属职权的缩减,或甚至会形成对其他下属权利的侵犯,或者会产生局面失控?   ⑻你是否认为不需培养下属,如果需要某方面的人才,可以随时进行招聘?    上述问题,如果有一个你回答“是”,说明你在这方面存在问题,克服这些问题,就可以很好地培养你的下属。   关于如何培养下属的内容,各种书籍中都有介绍,这里仅说一下在培养下属过程中出现一些常见问题:   一是在培养下属成本方面,只有善于识人、用人,才能最大限度地减少培养人才的机会成本。把好招聘关,可最大限度地减少培养成本,过分培养下属是人才招牌工作的失败。比培养下属更好的方式就是把合适的人放到合适的岗位。   二是培养下属的最好方式是给他舞台,给他施展才华的事业平台,给他接受良好培训的机会,给他具有令人刺激的薪酬,给他耀眼的光环,给他无忧的生活支持,同时也给他可控的约束机制。不给下属舞台,你永远不知道他能走多远。   对不敬业、能力差的下属不要下功夫、花费精力进行培养和改造,此时给他舞台是最大的浪费。企业是盈利为目的的组织,没有义务也没有责任这样做,其成本与运作效率对企业都是不划算的。此时应该做的只有一个:立即开除。同时也应注意到,在没有鉴别下属能力高低之前,不要轻率地开除下属。   三是企业的招聘、培养、使用人才是一个十分连贯的三个过程,三者缺一不可,但实际工作中,存在三者不衔接,信息不对称,流程不科学,使得目前大多数企业培养下属的工作成为企业资源的一大浪费。   四、参与式管理是权力运营的疏导武器   参与式管理也是权力运营的重要组成部分,他通过建立沟通渠道,扩大参与面,降低各部门、人员之间的沟通门槛,使权力运营畅通无阻,战略意图、行动方针在观念层面上达成统一,是企业减少运行成本,增强执行力的有效手段。   根据日本和美国公司的统计,实施参与管理可以大大提高经济效益,一般都可以提高50%以上,有的可以提高一倍至几倍,因为参与式管理双向互动的,它的效率是单向管理方式的数倍。   1.建立企业内部沟通渠道,降低各部门、人员之间的沟通门槛,避免出现沟通孤岛   建立沟通渠道,可以增加领导者与下属之间的协调沟通能力,在价值观、道德观、经营哲学等方面达成一致。使上下级之间、各个部门之间的信息较为对称的流动,业务流、信息流、制度流更为通畅,尽量避免信息在执行过程中的变形。   沟通渠道的建立常常被领导者忽略,调查表明,中级领导大约有60%的时间在与人沟通,高级领导则可达80%,沟通的有效性及其独到的运用技能对领导力的影响可略见一斑。正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言,“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。   1998年4月,摩托罗拉(中国)电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动,内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如:我建议:书面形式提出您对公司各方面的改善建议,全面参与公司管理;畅所欲言:保密的双向沟通渠道,您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉;总经理座谈会:定期召开的座谈会,您的问题会在当场得到答复,7日内对有关问题的处理结果予以反馈;报纸及杂志:《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。   另外,公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会,向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等,并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。   2.参与式的战略制定对提高企业执行力有着非凡的意义   制定战略时应让那些与此战略有关的所有人员参与,如战略制定人员、战略执行的各级领导、相关专业领域的专家、一线员工代表等,这些人员的参与将使战略的制定更具有执行性。同时,还会使战略在未执行前就获得了思想上的统一:这是“我们”制做出的战略,而不是“你们”下达的战略。当然让众多人员参与也有特别需要注意的地方:第一这样的战略制作程序可能耗时很长,无形中增加了决策成本;第二作出的战略因为折中了各方面方案而易于平庸化,第三是由于过多人参与,容易使战略的关键内容泄密。但企业领导者绝不能因为遇到这些困难就半途而废,而应耐心地使程序和参与人员不断成熟。一旦跨越了这个阶段,组织的执行能力就已上了一个新的台阶。   3.尊重下属是参与式管理顺利实施的前提   每一名下属都具有完整人格的,都是有尊严需求的,因此,为了更好地实施参与式管理,尊重下属是领导者必备的基本素质:   ①尊重下属。尊重是一种巨大的力量,上级与下属,领导者与被领导者,只是分工的不同,在政治上和人格上是一律平等的,没有高低贵贱之分。有些企业家由于修养比较差,加之性格方面的原因,遇上不合自己心意的员工,常常说出一些有损下属自尊心的话。在这种情况下,即使企业家是正确的,也不会产生好的效果。   ②信任下属。凡属下属职权内的事情,要充分信任他们,放手让他们大胆去工作。对下属最忌讳半信半疑,让他干了,还总不放心,这会极大影响下属积极性的有效发挥。   ③体谅下属。遇有下属工作失误时,要给予充分地谅解,主动承担责任,推功揽过。   ④支持下属。对下属提出的意见和设想给予重视,只要对事业和工作有利,即使与自己的想法相反,也要给予积极支持,尽量促其早日实现。如不能采纳,也要做好说服解释工作,以免挫伤下属的积极性。   ⑤鼓励下属。对下属应对进行表扬,即使是很小的成绩,也应及时地肯定,使下属感到上级对他的注意和赞赏,从而增强工作的积极性。   ⑥对下属布置工作,一般要采取商量的口气。商量,可以调动下属的热情,引导他们谈出自己的想法和意见;命令,意味着只能服从和执行,不利于集思广益。   ⑦帮助下属;对下属的工作以诚恳的态度给予热情的帮助。下属工作做出了失误,要帮助分析具体原因,总结经验教训,并找出解决问题的办法。批评下属时,也要有分寸,如本人已经认识到了,就不要抓住不放。   ⑧处事冷静。当与下属争执时,企业家头脑一定冷静,用理智控制住感情,先让下属把话讲完,然后再根据具体情况,心平气和地妥善处理。   ⑨体贴下属。情感是一种巨大的力量,了解下属的思想,并对下属工作、学习和生活经常关心体贴。   ⑩带头表率。企业家要严以律己,处处起表率作用。要求下属做到的事情,自己必须先做到;自己必须做到的事情,不一定要求下属都做到。不能用衡量自己工作好坏的标准,去衡量下属的工作,也不可能用企业家应达到的标准,去衡量群众的行为,在这方面如不注意,也会影响上下级关系。

[] [返回上一页] [打 印] [收 藏]
下一篇文章:甘露醇和体外循环
∷相关文章评论∷    (评论内容只代表网友观点,与本站立场无关!) [更多评论...]
关于本站 - 网站帮助 - 广告合作 - 下载声明 - 友情连接 - 网站地图 - 管理登录
Copyright ? 2006 范文论文大全. All Rights Reserved .